怎麼讓公司沒有職場霸凌申訴案？問錯問題了，重點是降低霸凌行為發生率！

「我們公司今年沒有任何職場霸凌申訴，代表制度做得很好吧？」

每次聽到人資主管這樣說，我都為他的公司擔心，因為這不一定是好消息，不代表公司真的沒有問題，而是企業可能把「沒有申訴案件」誤當成「職場沒有霸凌行為」，一片和諧。

申訴件數為零，可能代表職場確實健康；但也可能代表員工不相信申訴可以被公正調查有效處理，甚至擔心遭到報復，或是員工們早已認定「說了也沒有用」，反而造成霸凌黑數？

因此，企業真正應追求的，不是帳面上的零申訴，而是降低【職場霸凌】行為實際發生率，同時建立值得信賴的【申訴制度】與足以讓員工說真話的【心理安全感】。

2026年7月1日職場霸凌防治新制正式施行後，無論事業單位規模大小，只要雇主知悉或受理職場霸凌申訴事件，就應依法啟動防治機制。

職場霸凌防治目的從來不是幫公司把申訴數字歸零，而是要求企業真正發現風險、制止侵害並修復工作環境，給員工一個有心理安全感的職場。

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第一，申訴件數是「問題被看見的數字」，不是實際上的職場霸凌發生率本身。

企業若把「零申訴」列為人資或主管的績效指標，很容易產生錯誤誘因：主管可能勸員工不要申訴，人資可能急著將事件定性為溝通誤會，公司甚至可能把撤回申訴當成成功結案、誤用協調程序施壓申訴人撤案，這都不是符合法律規範的作法。

這種管理方式，表面上讓數字變漂亮，實際上卻把風險壓進地下，成為隨時可能噴發的火山。

真正符合立法意旨的【雇主防治責任】，不是讓所有人保持沉默不提出申訴，而是讓不當行為及早被發現。企業應同時觀察匿名調查、離職訪談、異常離職率、請假率、跨部門調動、員工申訴意願及對調查制度的信任程度。零申訴可能是零事件，也可能是零信任；只有將多項訊號交叉比對，才能做好真正的【風險管理】。

人資夥伴甚至應理解，當申訴管道建立公信力時，案件數量在短期內增加，未必表示職場突然惡化，也可能是過去被壓抑的問題終於浮上檯面。此時最不應做的，就是責怪員工「怎麼這麼愛申訴」。

第二，降低霸凌行為，必須從主管日常管理開始。

防治職場霸凌，不能以為停留在公布一份辦法、設置一個信箱，要求全體員工簽名表示知悉就可以。

多數法律風險，都發生在主管每天的工作指派、績效面談、群組訊息、排班、考核及PIP過程中。主管究竟是具體指出工作差距，還是直接羞辱人格？是公平要求改善，還是依照親疏差別管理？是允許員工說明，還是把不同意見視為挑戰權威？

因此，【主管職前訓練】不能只教主管背誦職場霸凌法律定義，而應訓練其如何給予具體回饋、設定合理目標、處理衝突、控制情緒、保留紀錄，以及區分嚴格管理與人格貶抑的界線。

企業也應把主管的帶人管理方式納入升遷與績效考核。若公司一方面宣示零容忍，另一方面卻持續獎勵靠咆哮、羞辱與恐懼創造短期業績的主管，再完整的勞動法遵文件也無法改變真正的【組織文化】。

第三，千萬不要認為申訴案件是污點，反而是檢驗治理能力的壓力測試。

收到申訴後，企業真正要降低的不是案件數，而是二度傷害、報復、程序失靈與同類事件再次發生的機率。

公司應透過嚴格保密、利益迴避、客觀訪談、證據保全及充分陳述，維持【程序正義】；同時建立明確的【禁止報復】措施，避免申訴人、證人或協助調查者因為說出事實而遭到排班減少、考績下降、孤立或職涯發展負面影響。

近期臺北地院審理職場性騷擾與霸凌複合案件時，也特別檢視公司是否設有防治規範、採取保密調查、禁止報復並辦理教育訓練；這些制度與實際執行情形，成為法院判斷後續懲戒是否合法的重要背景。

調查完成後，企業也不能只把報告鎖進檔案櫃，而應繼續追蹤相關部門是否改善、主管是否接受輔導、被害人是否安全復工、團隊是否仍存在噤聲文化，以及同類行為是否再次發生。

(陳業鑫律師小叮嚀)

「零申訴」是一個容易做漂亮的數字，「低霸凌發生率」卻是一項需要長期投入的治理成果。

真正值得追蹤的，不是今年收到幾件申訴，而是主管是否知道管理界線、員工是否敢於反映、公司能否公平調查、申訴後是否禁止報復，以及每一次事件是否真正帶來制度改善。

企業不應害怕有人提出申訴，而應害怕所有人都已經不相信申訴有用；當您的公司再次宣稱「今年零件職場霸凌申訴」時，究竟代表員工真的沒有受到霸凌，還是代表他們早已決定保持沉默、讓霸凌黑數持續增加直到有一天大爆發？