AI來了，先別急著裁員！Google首席經濟學家給企業的啟示：重新設計工作，比淘汰員工更重要

「AI將改變的工作，遠比它消滅的工作更多。」

這是Google首席經濟學家Fabien Curto Millet對人工智慧與就業市場的關鍵觀察。

米耶引用麻省理工學院經濟學教授大衛・奧特（David Autor）的研究指出：

「目前美國經濟體系中，大約60%的工作職位，在80年前根本不存在。」

米耶表示：

「科技通常是工作機會的淨創造者。」

例如，當個人電腦開始在美國普及時，打字機製造、傳統文書處理等產業與職務，總計減少約350萬個工作機會。

然而，同一波科技變革，也在電腦製造、資料分析等領域創造約1,900萬個新工作機會。

米耶引用Google同事詹姆斯・馬尼卡（James Manyika）的研究，說明科技進步雖然會淘汰部分職務，但也可能創造更多新的就業機會。

他預期，AI將帶來類似的影響。

例如，去年開始受到關注的一種新興職務——「前線部署工程師」（Forward-Deployed Engineer），就是AI所催生的新工作類型之一。

這類工程師通常直接與客戶或企業內部使用者合作，將AI技術導入實際業務場景，解決具體問題。

米耶認為，這可能只是AI未來創造更多新型態工作職位的早期訊號。

他指出，AI帶來最大的生產力提升，不是把AI工具塞進既有工作流程，而是徹底重新設計工作方式。未來管理者不僅要管理人類員工，還要管理AI代理（AI Agents）。

這項觀察，對台灣企業人資主管及各級主管具有重大啟示。

當AI可以處理採購、差旅安排、財務分析、合約審查，甚至客戶服務時，企業究竟應該減少人力，還是重新設計工作？

我的建議是：先重新設計工作，再協助員工轉型，適應AI時代的改變，最後實在沒辦法不得已才評估是否有裁員的必要。

因為依據台灣《勞動基準法》第11條規定，導入AI本身不是法定資遣事由。企業不能只因為AI做得比較快、比較便宜，就認為可以合法解僱員工。

企業應該採取以下三個具體步驟。

一、先重新設計工作流程

假設某科技公司原有20名採購人員，導入AI代理後，供應商比價、訂單建立、交期追蹤及報表製作都能自動完成。

公司因此認為只需要10名採購人員，準備資遣另外10人。

這樣做是否合法？

首先必須釐清《勞動基準法》第11條的五種法定終止事由：

第1款：歇業或轉讓。

第2款：虧損或業務緊縮。

第3款：不可抗力暫停工作一個月以上。

第4款：業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置。

第5款：勞工對於所擔任之工作確不能勝任。

企業導入AI，並不當然符合上述任何一款。

例如，AI使採購流程自動化，確實可能涉及第4款的業務性質變更，但企業仍須證明業務確實發生實質變化、具有減少人力的必要，而且沒有適當工作可供安置。

單純提高效率、節省成本，並不足以直接推導出合法資遣的結論。

我建議HR建立「AI工作流程重設評估表」，逐一盤點：

哪些工作可以由AI取代？

哪些工作必須由人類判斷？

哪些職務可以重新組合？

哪些員工可以轉任其他職務？

例如，原本負責建立採購訂單的員工，可以轉型為供應商風險管理、AI採購流程監督或策略採購人員。

真正的組織轉型，不是把20個人變成10個人，而是思考如何讓20個人創造過去40個人的價值。

二、再協助員工提升AI能力

不能把「不會使用AI工具」直接視為「不能勝任工作」。

Google首席經濟學家特別強調，員工再訓練（Retraining）與技能提升（Upskilling），是AI轉型不可或缺的投資。

這一點與台灣各級法院勞動法庭判決一再強調的「解僱最後手段性原則」不謀而合。

《勞動基準法》第11條第5款確實規定，當勞工對於所擔任之工作確不能勝任時，雇主得預告終止勞動契約。

但員工不熟悉AI工具，並不當然等於「不能勝任工作」。

尤其當企業突然導入新系統，卻沒有提供適當教育訓練、合理學習期間及必要設備，就直接以績效不佳為由資遣員工，將面臨相當高的法律風險。

我建議企業建立「AI技能轉型計畫」。

Step 1:技能診斷

盤點員工既有能力，確認AI工具與職務的關聯，提供基礎教育訓練。

Step2:實務應用

安排員工實際操作AI工具，由主管提供指導，設定合理且可衡量的工作目標。

Strp3:績效評估與職務調整

評估員工是否具備新職務所需能力，必要時啟動績效改善計畫（PIP），並評估轉任其他適當職務的可能性。

此外，企業應注意《就業服務法》第5條禁止就業歧視及中高齡者及高齡者就業促進法第12條禁止年齡歧視的規定。

不能因為員工年紀較大、學習速度較慢，就預設其不適合AI時代。

如果企業只訓練年輕員工，卻把45歲、50歲以上員工列為優先裁員對象，可能產生年齡歧視爭議。

AI能力應該透過客觀標準評估，而不是用年齡或主管印象決定。

三、最後評估人力調整

資遣必須有法律依據，更要有足夠的事證。

即使企業已經重新設計工作流程、提供教育訓練並評估內部安置，仍可能出現部分職務確實消失，或個別員工無法適應新工作要求的情況。

這時，HR必須區分不同法律情境。

如果企業因AI轉型而發生業務性質變更，確有減少人力必要，且無適當工作可供安置，才可能適用《勞動基準法》第11條第4款。

如果企業實際發生虧損或業務緊縮，則應依具體事實評估第11條第2款，而不能只以未來預期AI將節省人事成本作為理由。

如果員工經合理訓練、輔導及改善機會後，仍無法勝任工作，則可能涉及第11條第5款，但仍須符合客觀合理性及解僱最後手段性原則。

我建議企業建立「AI轉型人力安置紀錄」，至少保存五類資料：

1. AI導入前後的工作內容與組織調整紀錄。

2. 員工技能盤點與教育訓練紀錄。

3. 績效評估、輔導及PIP改善紀錄。

4. 內部職缺、轉任協商及安置評估紀錄。

5. 最終人力調整決策及法定終止事由的證明資料。

如果最後確實必須資遣，企業仍應依法辦理預告、資遣通報、資遣費給付及非自願離職證明等事項，並注意《大量解僱勞工保護法》是否適用。

AI轉型不能成為片面降低工資、逼迫員工離職或規避資遣責任的藉口。

【陳業鑫律師小叮嚀】

AI時代最重要的管理能力，不是裁員，而是讓員工成功轉型。

Google首席經濟學家的觀察，提醒我們一個重要事實：

AI最大的價值，不只是取代人類完成既有工作，而是創造過去無法想像的新工作方式。

對企業而言，AI轉型應該遵循三個順序：

先重新設計工作，再投資員工能力，最後才依法評估人力調整。

這不只是企業社會責任，更是降低勞資爭議、維護雇主品牌及提升長期競爭力的具體策略。

我經常提醒企業主管：一份完整的AI教育訓練紀錄、一場有誠意的職務轉任面談，以及一次真正提供改善機會的PIP，未來都可能成為企業證明已善盡安置責任及符合「解僱最後手段性原則」的重要證據。

但更重要的是，這些措施可能讓企業留住一位熟悉組織文化、具有多年實務經驗，而且願意與AI共同成長的優秀員工。

AI時代，最值得投資的，不只是更聰明的人工智能工具，而是能夠善用這些工具的人。

AI發展勢不可擋，請企業HR主管立即盤點公司正在導入的AI工具，檢查受影響員工是否已獲得教育訓練、職務重新設計及合理安置的機會。

當你的公司準備用AI取代一個職位時，是否曾認真思考，如何先用AI幫助這位員工創造更高的價值？