明知他不會日語，卻叫他接待只會日語的大客戶？主管小心：不可能任務加上考績威脅，可能不是磨練，而是「權力欺壓」

「我是主管，指派員工挑戰高難度任務，不也是培養人才嗎？」

「業務就是要拿訂單，做不到就影響考績，有什麼不對？」

主管當然有權設定目標、分配工作，也可以要求績效不佳的員工改善。但如果主管明知員工欠缺完成任務最基本的能力或資源，仍刻意交付幾乎不可能完成的工作，再以考績、獎金甚至去留威脅：「做不到，你就知道了」，這就可能從績效管理跨進【職場霸凌】的法律風險。

假設藍海公司總公司通知綠島分公司：來自日本重要客戶伊通園公司藤原會長即將到訪，而且特別提醒「客戶只會說日語」，希望分公司安排適當人員接待。

綠島分公司經理收到通知後，想到業績長年墊底的業務員趙阿民。

偏偏趙阿民從來沒有學過日語。

經理卻說：「阿民，這次伊通園藤原會長抵達綠島後的行程就交給你囉。你不是一直說想證明自己嗎？記得給我帶一張大單回來，否則年底考績你自己看著辦。」

不提供翻譯、不安排懂日語的同仁協助，也沒有任何事前訓練。

如果背後目的不是合理培養工作能力，而是明知員工辦不到，刻意讓他失敗，再拿失敗作為低考績的理由，就可能進入《職場霸凌防治措施準則》第二條所列「對特定人以權力欺壓，刻意分配不合理工作目標或與能力明顯不符之工作」的審查範圍。

真正要問的不是：「主管可不可以交辦困難工作？」

而是：「這個任務究竟是合理的工作挑戰，還是故意製造失敗情境的陷阱？」

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第一，困難任務不等於霸凌，關鍵在於有沒有合理的「成功可能性」

企業經營不可能只交辦員工百分之百做得到的工作。

如果所有工作都必須符合員工既有能力，企業就不需要人才培育、職務輪調，也不會有stretch goal。

所以【權力欺壓】不能被誤解成「主管不能給員工合理的成長壓力」。

真正的法律問題，是主管是否利用【權勢關係】，刻意設定不合理工作目標，或者分派與員工能力明顯不符的工作。

回到業務員趙阿民的例子。

如果公司希望培養他的國際業務能力，安排他接待日本客戶，同時提供專業口譯、日語同仁陪同、客戶背景資料、產品簡報及事前演練，即使任務困難，仍可能具有合理的【業務目的】與人才培育意義。

但是，如果主管明知藤原會長只會日語，也明知趙阿民完全不懂日語，卻故意不提供任何協助，還要求「一定要拿回大額訂單」，法律評價就完全不同。

因為此時真正值得調查的，是主管到底期待趙阿民「成功」，還是期待他「失敗」。

【合理管理】是在提高員工成功的可能性；刻意刁難則可能是在設計員工失敗的條件。

這也是調查小組在調查看到異常工作指派時，第一個應該追問的問題。

第二，最危險的不是「任務很難」，而是主管把不可能任務與考績大權綁在一起

本案真正讓風險大幅升高的一句話，是：

「拿不到大單，年底考績你自己看著辦。」

因為主管不只分配工作，通常還掌握【考績權】、獎金、升遷、工作配置甚至PIP等管理工具。

當一個掌握結果評價權的人，同時刻意創造極不合理的失敗條件，再以失敗結果處罰員工，就可能形成非常典型的權力問題。

例如，其他同仁接待外國客戶都有翻譯，只有趙阿民沒有。

其他業務的年度目標依歷史交易額設定，只有趙阿民突然被要求取得遠高於平均值的大額訂單。

甚至主管先在Email寫下「這次沒拿到訂單年底考績就不用說了」，事後再把「未成功開發藤原會長的訂單」列入低考績理由。

這些資料一旦進入【職場霸凌申訴調查程序】，調查人員就不會只看最後有沒有訂單，而會追問：業績目標怎麼訂的？其他人的標準是什麼？員工取得哪些資源？主管是否知道語言障礙？為什麼選擇指派趙阿民？

這就是【比例原則】與業務必要合理性的檢驗。

主管不能只用一句「我是為了激勵他」取代客觀證據。

尤其當不合理任務反覆發生，逐漸形成「永遠給他最不可能完成的工作，再證明他能力最差」的【持續性】模式，企業面對的就可能不再只是績效爭議。

第三，工作績效最差的人，可以被嚴格管理，但不能因此成為「欺壓」的對象

這是企業最容易產生的盲點。

「趙阿民本來績效就很差啊！」

這句話不能直接替主管免責。

員工績效不好，公司當然可以要求改善，甚至在符合法令及公司制度的前提下採取PIP、調職或其他管理措施。

但正因為他是績效墊底者，主管更需要把「原本就不好」與「後來被刻意製造失敗」分開。

專業HR及調查小組應建立【證據鏈】：趙阿民過去的績效如何？日語能力是否為原職務必要條件？總公司通知內容為何？其他業務接待外國客戶時，公司通常提供哪些資源？主管為何選派他？大額訂單的目標如何計算？考績威脅是否留下Email、LINE或證人？

如果調查發現主管曾說：「他不是很會抱怨公司嗎？這次就讓他去丟臉」，案件的主觀動機當然又完全不同。

《職場霸凌防治措施準則》所列行為樣態，本來就不是看到其中一項便機械式認定霸凌成立，仍須回到事件背景、頻率、場所、動機、目的及職場霸凌完整法定要件綜合判斷。

但這也正是【勞動法遵】的重要意義：公司不能因為被針對的是一個績效不好的員工，就降低對主管權力使用的檢驗標準。

因為管理低績效，需要的是更精準的制度，不是更任性的權力。

【陳業鑫律師小叮嚀】

明知員工不會日語，卻要求他接待只會日語的日本大客戶，會不會因此就成立職場霸凌？

不能只憑這一件事情下結論。

企業仍須檢查完整法定要件，包括職務或權勢關係、是否逾越業務上必要合理範圍、行為是否具有持續性或情節重大，以及是否造成身心健康危害。

但主管們一定要理解一條重要界線：

「善意給員工合理挑戰」與「惡意設計員工失敗」，完全是兩回事。

好的主管會說：「這個日本客戶很重要，我安排翻譯陪你，你先準備產品簡報，我們一起演練，希望你藉此突破。」

有問題的主管卻可能說：「你不是業績最差嗎？這個只會日語的客戶給你，拿不到訂單年底考績就完蛋。」

前者是在培養人才；後者就可能涉及【不合理工作目標】與權力欺壓。

企業真正成熟的【企業人資管理】，不是要求主管降低績效標準，而是要求每一個績效標準都必須具有業務目的、必要合理基礎與達成可能；不是不准主管給壓力，而是不允許主管利用考績、升遷與工作分配權，故意把員工推進一場注定失敗的比賽。

因為最危險的管理，不是目標很高，而是主管早已設定員工不可能成功，卻仍把預期中的失敗結果寫進考績評分項目內。

當下一位主管準備把一項明知員工欠缺基本能力、又不提供任何必要資源的不可能任務交出去，並補上一句「做不到年底考績就知道」時，您的公司能不能辨識這究竟是在培養人才，還是在製造下一件【權力欺壓】的職場霸凌申訴？